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    金百万创始人邓超口述:餐饮做大的秘密在于做平台!

    发表时间:2020-05-13 信息来源:www.cffw.net 浏览次数:886

     

    我国的饮食业是典型的大产业,小企业,呈碎片状。可以看出,世界范围内经营中国食品的企业地位极为不匹配。中国是餐饮大国,但不是餐饮大国。世界前100名餐厅中没有中国品牌,而亚洲前50名餐厅中只有6个中国品牌。

    为什么会出现这种情况?主要原因是中国食品不易复制,过于复杂,在中国食品链发展中容易遇到管理变形的瓶颈。每个商店都面临着不同的情况,因此现在餐饮规模将变小,因为这类公司更易于管理复制,因此这种模式现在受到资本的强烈追捧。

    为什么中国食品易于管理(转化)?因为中国食品实际上可以称为制造业服务业。餐饮业不是纯粹的服务业,它还是以前的商店和工厂。首先,必须先制造好才能将其送达前面。 (当然)其生产与制造集成在一起。中国食品模型确定需要在短时间内处理大量人员,物流和信息流。这对于管理非常困难。

    但这是否意味着不能复制中国菜?实际上,根据我多年的用餐经验,我认为中国菜不容易复制。那么如何复制中国食品呢?让我们谈谈我们的例子。

    基于餐饮的特点(不易复制),我们提出了管理思想,即简化复杂事物,简化事物,模块化事物,模块化事物。这是专业化生产的管理思想。例如,我们现在将我们的烹饪分为13个程序。鱼香猪肉实际上是通过13个过程完成的,而厨师只是在做最后的烹饪过程。我们将120种中餐热菜划分为每位厨师,这意味着一位厨师仅制作5到10件菜品。从单一产品来看,几乎没有控制权。从这个过程来看,他只做最后一个过程。这样,他对厨师的技能要求就相对较低。基本上,他只需要三年的炒菜经验,就可以大大减少对厨师的依赖。

    我们在所有食品和饮料管理流程中都遵循了这一思路,整个公司成为了一个矩阵组织。目前分为9个中心和27个职能部门,每个职能部门仅做一件非常专业的事情。

    例如,我们在餐厅看到的一切都是可视的。我们称其为可视化管理。我们在组织结构中设有专门负责视觉管理的部门,这是该视觉管理的标准制定者,实施者和完善者。这对他的部门而言相对简单。现在,我们拥有33家直营店,每家店的面积为2,000至3,000平方米。所有与视觉相关的项目都由它实现。

    通过这种方式,餐饮管理中最重要的问题被划分为27个业务线,每个业务线仅是一件简单的事情,因此每个人都可以非常轻松地理解它。我们将所有复杂的管理问题分配给每个部门,然后这成为一个简单的问题。这些部门汇聚在一起后,便解决了管理问题。因此,在整个管理过程中,我们完全符合肯德基和麦当劳等西方思想。

    通常,我们使用这种管理方法(主要是对27个业务线的支持)来使每个商店保持一致。因此,从管理效率,管理一致性和发展速度的角度来看,我们公司仍然做得很好。

    我们为什么要这样做?因为我们当前(食品)产品的最大问题是人为影响。也就是说,所谓的商店经理,厨师是坚强的,商店是好的,这使您无法摆脱人为因素。但是,不可能依靠商店的经理和总厨来发展自己,因为在激烈的竞争中,(经理)他一个人无法应对当前的激烈竞争。在我们的一家商店中,实际上背后有27个团队,所以您想想自己的能力比这个(有27个团队)管理团队更好吗?所以未来一定不能发展,而来自老板本人,对个人的过度依赖就无法发展。我会很早就发现我害怕一个人。我真的很害怕我们的厨师和经理。我要他不要每天跑。后来,我发现自己的角色非常尴尬,因此,如果我想真正发展,就必须从管理模型中发展。

    我为什么要谈论这个?让我们首先分析我们的传统用餐模式。我们实际上是从蔬菜市场购买蔬菜进行加工的,生产后,我们产生了溢价,并依靠中间的差额实现利润。但是这种模型存在最大的问题之一,它受时间和空间的限制。实际上,食品和饮料只有两个时间来创造利润(现在变成一个半,人们在中午去吃快餐)。在太空中,队列中只有很多席位。因此,这种商业模式有上限。此外,它还有一个特别大的发展瓶颈。由于传统业务理论中营业额的增长,因此必须伴随着利润的增长,而食物却没有。因为我们是劳动密集型产业,所以我们依靠劳动创造价值。每次卖出一美元时,您必须拥有相同数量的劳动力。此外,中国餐饮业竞争激烈。结果,最终利润越来越低。

    从以上两点出发,中国餐饮业想要依靠这种传统的商业模式还不够,因此必须在商业模式上进行创新。您为什么看麦当劳,因为它在1950年代发明了特许经营的商业模式。慢慢地,其利润模型已从食品和饮料的利润模型中完全消失。如果查看他的收益报告,您会发现其利润的41%来自房地产,这是一家房地产公司。超过20%的利润来自上游和下游,这些利润是通过上游供应链实现的。实际上,食品和饮料对其的贡献价值超过20%。

    因此,如果您真的想增加食品的体积,则必须使用食品和饮料作为媒介和平台来创建新的业务模型。让我以金亿为例谈谈我们的商业模式。

    在每个人眼中的金亿是一家餐饮公司。每个人都知道Kim Million从食物和饮料中认出了我们,但实际上我们从2008年开始转型。我们实际上是在为社区的中央厨房定位。由于它被称为社区的中央厨房,因此它一定不能仅提供餐饮功能。那么我们提供什么?我们提供与餐饮相关的一切。这个概念是什么?让我解释。

    通过餐饮,我们已经积累了近100万会员。这些成员来到我们公司后,他在用餐期间成为了我的成员。然后,我以餐饮为平台,然后开发了扩展产品和服务。如果某人成为我的成员,则由于他对我的品牌的认可,它可能会扩展为我的电子商务的成员。我的电子商务是一个垂直的垂直电子商务网站,专门从事食品和饮料的销售。产品如肉类,蔬菜,鸡蛋,家禽,木柴,大米,油,盐,调味醋。茶,有一个商场出售所有这些。当然,我不卖这些东西。我只是建立一个渠道来采用这样的平台并建立一个渠道。

    此外,我还创建了一个类别为准成品的类别。什么是准成品?它是介于成品和半成品之间的类别。它的要求是,如果您在三分钟内有一锅油,就可以做一道菜。为此我们要做什么?它主要改变了现在做饭的人们的生活方式。原始的烹饪工作如何进行?他需要从超市购买原料进行加工和油炸,但现在没人能做到。但是,中国有这种文化,那就是必须在家中食用。这是一个很大的矛盾。因此,我们研究了这个称为准成品的类别,我们几乎把所有东西都给了他,然后回家跟着我走。该类别目前竞争非常激烈,因此我们立即解决了客户的口味问题,这是我们的核心吸引力。此外,他们实际上还有另一个要求,就是价格问题。因为我们现在出售的准成品比超市中制成品的价格低(因为我们是我们自己的物流),所以我们在完成后将其直接发送给客户。所有货物的最后一英里必须是最昂贵的。超市里的两件商品要卖两美分,因为要收取流通费。现在我们要去商店进行物流配送,边际成本很低,我们只给员工两美元的单一产品,只是一笔奖金,他非常满意,因为他可以一次发送十个产品。一下子就变成了二十美元,所以工作人员非常活跃。这实际上是一种所谓的O2O模式,即以餐饮为平台,最终以电子商务为平台,最终使电子商务的利益最大化。

    未来,我们将在北京开设90家大型商店(2,000至3,000家)。我们希望覆盖100,000名依靠每家商店覆盖3公里范围的人。当我们开设90家商店时,我们可以覆盖北京的所有社区。归根结底,晋亿实际上不是餐饮企业,而是以餐饮为平台的渠道。

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